国立科研机构培养使用战略人才的国际经验及启示

国立科研机构是国家战略科技力量的重要组成部分，是战略人才的聚集地，在培养使用战略人才方面肩负重任。提出了国立科研机构战略人才具有层次性、集中性、差异性、组织性的特征，分析了面向世界科学前沿、面向国家战略需求、面向产业和市场发展需求三大类国立科研机构在战略人才培养使用方面的国际经验，并结合中国国立科研机构培养使用战略人才现状，提出了中国应发挥国立科研机构在培养使用战略人才方面的主力军作用，探索建立与使命定位相适应的战略人才分类培养使用模式，建立更加开放的培养使用战略人才机制等建议。

战略人才是支撑中国高水平科技自立自强的重要力量。国立科研机构作为国家战略科技力量的重要组成部分，是战略人才的聚集地，在培养使用战略人才方面肩负重任。本文聚焦于国立科研机构，总结国际主要国立科研机构培养使用战略人才的经验和做法，以期为中国发挥国立科研机构优势、培养使用战略人才提供有益借鉴，助力中国新时期人才强国战略目标的实现。

国立科研机构战略人才的内涵和特征

国立科研机构是国家建立并资助的，体现国家意志，有组织、规模化地开展科研活动的各类科研机构。

第二次世界大战结束后，发达国家进一步加大了对科技活动的干预，围绕国家战略需求，在核技术、空间技术、能源科技、信息技术、生物技术等重点领域建立了一大批国立科研机构。当前，国立科研机构已成为各国创新体系中不可或缺的重要支柱，是体现国家战略、代表国家水平、服务国家目标的战略科技力量。

战略人才一般是指具有战略思维和国际视野、引领科技创新发展方向、在国家战略科技任务中发挥关键作用的人才。国立科研机构汇聚了大批战略人才，是国家培养使用战略人才的重要基地。一方面，国立科研机构是服务国家目标、承担国家重大任务的主力军，为战略人才提供了历练本领、发挥作用的条件和平台；另一方面，战略人才是国立科研机构的中流砥柱，为国立科研机构履行其使命定位提供了坚实保障。因此，国立科研机构的发展与国家培养使用战略人才休戚相关。相比于其他机构，国立科研机构的战略人才既符合战略人才的共性特征，也具有一些个性特点。

1）层次性。国立科研机构中的战略人才主要包括战略科学家、科技领军人才和重大任务的核心骨干。其中，战略科学家是国立科研机构的“统帅”和“军师”，在国家重大科技任务担纲领衔；科技领军人才是“顶梁柱”，一般为国立科研机构主攻方向上的首席科学家或学科带头人；重大任务的核心骨干是国立科研机构的“中坚力量”，是承担重大科技任务的主力军，主要包括中青年科研人才、工程技术人才等，是最具创新潜力和开拓能力的群体。

2）集中性。国立科研机构发挥着承担重大科技任务、引领科技发展方向、建设重大创新平台等重要功能，是战略人才和资金、平台高度集中的创新高地。如美国能源部国家实验室是美国国立科研机构的典型代表。截至2020年，美国能源部17个国家实验室共有118位科学家获得诺贝尔奖，建设运行一大批具有国际领先水平的大型科学基础设施，2019财年共吸引全球约2.5万名科学家使用这些设施从事研究工作。

3）差异性。根据国立科研机构使命定位的不同，战略人才专攻的战略领域和组织形态各有特色，主要可分为3类：一是主要从事战略性基础研究的战略人才，这类人才一般任职于面向世界科学前沿、以战略性基础研究为主的国立科研机构，如德国马普学会；二是以承担国家战略需求导向的重大任务为主的战略人才，这类人才一般任职于以国家需求为牵引的国立科研机构，如美国能源部国家实验室；三是主要开展行业共性技术和前沿技术研发的战略人才，这类人才一般任职于面向产业和市场需求的国立科研机构，如德国弗劳恩霍夫协会。

4）组织性。与大学、企业研究机构中的战略人才有所不同的是，国立科研机构中的战略人才一般围绕国家重大需求和战略目标，组织跨学科、跨领域、跨机构的联合攻关，具有典型的建制化、组织化特点。如德国马普学会的战略人才主要承担战略性、前沿性的基础研究工作，一般需要长期系统积累，以做出国际前沿的有重大影响的研究工作为目标。

面向世界科学前沿类机构的战略人才培养和使用

面向世界科学前沿的国立科研机构，以占据世界科学前沿、引领科学发展方向为目标，一般以开展前沿问题驱动的战略性基础研究为主。这类机构作为战略性基础研究的高地，高度重视吸引和聚集相关领域全球顶尖的战略人才。

1）在全球范围内以高标准、严要求遴选世界顶尖的战略人才，打造国际化的研究高地。这类国立科研机构放眼全球遴选人才，并注重与高水平机构的联合合作。以德国马普学会为例，该学会主要开展大学难以承担的高水平基础研究。马普学会最核心的战略人才是研究所所长，他们皆是特定学科领域的带头人，由马普学会采取全球公开招聘的方式，重点考察应聘者是否具有国际领先的研究水平，应聘者提出的研究计划是否具有创新性和可行性等。目前，马普学会共有86个研究所，约300名研究所所长（每个研究所有3~4名）。这些所长都是学科方向的领头人，也是相关领域国际大奖的重要角逐者。

2）为战略人才提供稳定的经费支持和技术支撑，创造安心致研的氛围。战略性基础研究具有周期长、难度高、不确定性大、短期难以取得明显突破等特点，需要长期稳定的研究环境。因此，这类国立科研机构通过优越的科研资源和条件保障战略人才开展系统性、持续性、长期性研究。例如，德国联邦政府和州政府共同为马普学会提供稳定的机构拨款，并保持每年3%的增长率。2019年机构拨款占马普学会预算总量的74.68%。德国马普学会在正式聘任研究所的所长时，就基本确定未来5年的经费总量，确保每位所长进入研究所后能获得稳定的、可自由支配的研究经费。

3）赋予战略人才决策权和自主权，充分激发其积极性、主动性和创造性。以攀登世界科学前沿为目标的基础研究或应用基础研究具有很强的探索性和不确定性，要充分发挥科研人员的积极性和主动性，激发其创新潜力，这就需要去除行政化、官僚化管理对科研工作的干扰，赋予战略人才充分的信任和自主权。

德国马普学会自其前身威廉皇家学会时期起就一直遵循“哈纳客原则”，即“让最优秀的人来领导研究所”，因而赋予下属研究所的所长独立自主地负责其研究所研究计划、自主分配研究所预算和调配人员等方面的权力。同时，这些所长一般都是马普学会的最高决策机构——全体会员大会的会员，部分所长经全体会员大会选举后进入马普学会的核心决策机构——评议会，有权参与马普学会重大事项的决策。

4）建立以科学质量为核心的人才考核评估制度，确保研究水平持续处于国际领先地位。面向世界科学前沿的国立科研机构，尤其注重结合基础研究周期长、原创性强等特征，建立具有较长评估周期、重点考察科研质量和发展状态的战略人才考核评价制度，激励战略人才始终代表国家站在相关领域的最前沿。

例如，德国马普学会研究所所长入职时首先要带领研究所进行为期5年的试运行，在试运行结束后接受评估委员会的评议，重点评估研究设想的可行性和领导才能。此后，所长及研究所每2年接受一次马普学会组织的研究所评估，每5年接受一次马普学会组织的领域评估。马普研究所的青年战略人才，不需要接受正式的年度评价，主要是在申请筹建新的研究小组、申请研究课题或者申请成为新的学科带头人时，接受研究所组织的严格的同行评议。

面向国家战略需求类机构的战略人才培养和使用

面向国家战略需求、以重大任务为牵引的国立科研机构，科研活动通常集中在战略高技术、社会公益研究和国家安全领域，以有组织、建制化的科研形态为主，一般重视发挥其组织能力和综合协调能力，围绕国家目标，整合内外部各类战略人才，完成国家重大任务。

1）建立灵活的人才聘用制度，利用好内部和外部的人才资源。为实现国家目标、服务国家战略，这类国立科研机构需要建立以国家战略任务为牵引的人才聚集机制，尤其是重视建立与大学、非营利机构之间的互聘渠道。例如，美国能源部阿拉莫斯国家实验室（LANL）由加州大学和其他3个非营利机构共同组成的阿拉莫斯国家安全有限公司运营和管理。该实验室的雇员分为3类：一是公司直接聘用的合同雇员，人数约为12500人；二是通过外部的人才公司来聘用和管理的合同雇员，人数约为3300人；三是能源部的联邦雇员，约120名，主要负责购置实验室设备、监督经费的使用以及实验室的安全保密工作。

2）形成有组织、建制化的科研方式，实现战略人才向国家战略任务聚集。开展面向国家战略需求的重大任务攻关，往往需要通过顶层规划和资源统筹，使这类国立科研机构发挥网络核心的作用，以国家重大任务为牵引聚集各类战略人才，发挥不同领域不同背景战略人才的合力。

澳大利亚科工组织近20年来通过建立矩阵式的科研组织重塑了战略人才队伍。该机构过去是按照学科划分承担科研任务的科研单元。2003年以来，澳大利亚政府通过该机构组织实施国家研究旗舰项目，这些旗舰项目都是大规模、长期性的多学科合作研究计划，目的是使该机构的研究活动与国家目标一致，解决澳大利亚面临的最重要的问题和挑战。为此，澳大利亚科工组织调整了科研组织方式，通过旗舰项目将分散在不同学科研究单元的人员凝聚起来，共同组成任务研究组来完成各个旗舰项目。

3）建立灵活的薪酬和聘用制度，激发战略人才的创新活力。国家重大战略需求往往任务艰巨，要求科研人员长期、持续攻关。受公务员制度的影响，国立科研机构在薪酬和聘用制度方面缺少灵活性。面对激励的人才竞争，这类机构积极探索突破传统上类似于公务员的薪酬体系，采取更加灵活的薪酬和聘用制度，以事业吸引人、高薪留住人。

美国国立卫生研究院总体上以联邦雇员为主，采用联邦雇员的薪酬制度。为了更好地激励战略人才，该机构在联邦雇员薪酬制度的基础上采用了若干辅助性的薪酬体系，如针对少数非常杰出的、在生物医学或者相关领域拥有博士学位的科学家的SBRS系统，最高级别可达到部长的工资水平；针对优秀科研、技术和临床专家的“Title 42薪酬模型”；针对仅为军队提供服务的各领域的医疗专家薪酬的CC系统等。

4）建立国家重大需求导向的人才考核评价制度，确保机构战略目标的实现。面向国家战略需求的国立科研机构，对战略人才的评价主要围绕机构的战略目标展开，重点评价战略人才在支撑和服务国家重大战略需求中的实际贡献，通过评价起到激励战略人才更好地瞄准国家重大战略需求的作用。

以美国能源部费米实验室为例，一般在每年7月份，由直接主管和科研人员讨论并制定下一年度的绩效计划，主要是确定绩效目标和能力目标。其中，绩效目标依据部门总体绩效目标、职责要求、预期产出、历史绩效等因素，设立关键绩效要素和绩效测量标准。绩效评估通常在下一年度的7月上旬进行，主要基于中期监控情况和科研人员提供的年终绩效报告，对科研人员一年来完成绩效计划情况进行评价，以判断该人员在支撑和服务国家重大战略目标方面的作用和贡献。

面向产业和市场发展需求类机构的战略人才培养和使用

面向产业和市场发展需求的国立科研机构，科研活动通常集中在应用基础研究、前沿技术研究和行业关键共性技术。这类机构是连接基础研究和产业发展的桥梁，在战略人才培养使用方面也要在学术界和产业界之间兼容包并，发挥好平台作用。

1）畅通学术界和产业界双向开放的人才通道，形成自由流动的人才市场。面向产业和市场需求的国立科研机构，既要了解产业和市场的技术需求，又要把握前沿性理论和技术方向。因此，这类机构的战略人才往往需要在学术界和产业界自由流动，开放的人才市场不可或缺。

德国弗劳恩霍夫协会研究所通常设立在有着相同研究领域的州立大学附近，与大学、产业界形成了一个开放的人才市场。一般而言，弗劳恩霍夫协会研究所的所长由协会与州立大学共同提名，且所长将同时获得州立大学的教授职位。目前，该协会中青年科研人员一般为合同制，占比达到60%左右。这些人员在弗劳恩霍夫协会研究所积累了经验后，往往转往企业工作。同时，一些企业中的科研人员如果希望从事技术的前瞻性研究，也会选择从企业流入弗劳恩霍夫协会研究所。

2）建立政府和市场相结合的资源配置模式，使战略人才兼具前沿研究能力和服务市场能力。作为连接科研和产业的桥梁，这类机构一般由政府提供基本运行费，由市场提供竞争性的科研经费，引导战略人才实现前沿技术研究和服务市场之间的平衡。

日本产业技术综合研究所为了实现前沿研究和市场服务之间的平衡，提出了“科研活动覆盖从基础研究和实现产品的全过程（full research）”的理念，即便是从事基础研究的科研人员，也要瞄准市场和产业需求。2020财年该机构总收入约1100亿日元，其中约2/3的经费来自于日本政府提供的补助金拨款（约620亿日元）和设备维修拨款（约130亿日元），约1/3的经费来自企业或政府的合同科研经费、合作研究经费、技术咨询和知识产权转让收益等。

3）强化成果转化和技术孵化等机制，为战略人才提供服务市场的平台。服务产业发展需求，需要建立高效的成果转化和技术孵化机制。这类机构通过建立特殊的岗位和机制，为畅通科研和产业发展提供了重要平台，为战略人才更好地对接市场需求提供了有力的平台支撑。

日本产业技术综合研究所近年来设立了科研与创新推进办公室，专门负责对接市场需求和该机构的研究成果，聘有65位创新协调员（innovation coordinator），负责分领域深入地了解前沿研究动态，预测其对产业界可能产生的影响，并协调该机构内部不同类型的研究单元，制定该机构推进该研究领域的研究路线图。截至2021年7月，该机构和企业共建了17个合作研究实验室，在大学校园设立了9个开放实验室。

4）面向产业需求开展人才评价，提升机构及其战略人才在产业的影响力。这类机构的人员评价既重视前沿性研究成果，更重视服务市场和企业的能力，一般利用同行专家和用户专家共同参与，关注承担企业科研项目和用户满意度情况。

日本产业技术综合研究所通过对各类战略人员的评估，促成该机构各研究领域路线图（roadmap）的实施，保障该机构能够引领产业发展。一般而言，该机构每年根据研究路线图制定各研究单元的年度绩效计划，年底对照该计划来评估研究单元负责人和各科研人员的绩效完成情况。评估专家一般由机构内部的管理专家以及外部的学界同行和企业用户共同组成。对于研究单元负责人的评估，内部专家主要评价其研究单元内的管理情况，外部专家主要评价研究路线图的推进情况，以及取得的阶段性成果。一般科研人员则主要由研究单元负责人来评估，重点考察本年度完成的与研究路线图相关的科研成果以及产业合作成效。

对中国国立科研机构培养使用战略人才的启示

各国国立科研机构都把培养使用战略人才作为重中之重，结合自身使命定位和科研活动特点，探索了既有共性又各具特色的人才培养使用机制：一是实施有针对性、差别化的管理制度；二是注重开放精准识才引才；三是注重利用资源和平台优势用才育才；四是注重创造良好环境激励人才。

中国国立科研机构在培养使用战略人才方面也积极探索并取得显著成效，但仍存在一些突出问题。主要表现在：其一，国立科研机构尚未建立对战略人才的分类管理机制；其二，部分国立科研机构对战略人才激励不足；其三，国立科研机构普遍没有建立战略人才的常规性流动机制；其四，国立科研机构的人才国际化水平不高。中国国立科研机构应借鉴国际经验、立足自身使命，发挥优势、突出特色，探索出一条具有我国国立科研机构特色的战略人才培养使用道路。

1）发挥国立科研机构在培养使用战略人才方面的主力军作用。培养使用战略人才是国立科研机构的使命和职责所在，同时其也具有独特优势，如任务优势、平台优势、综合优势。

2）探索建立与使命定位相适应的战略人才分类培养使用模式。对于从事战略性基础研究的人才，应加强稳定支持、赋予其更大的科研自主权，以科研质量作为人才评价的主要标准；对于承担关键核心技术攻关的人才，应强化目标牵引、任务驱动，将机构目标转化为个人发展目标，以满足国家战略需求的贡献作为人才评价的主要标准；对于从事共性技术和前沿技术研发的人才，应强化需求导向，加强与产业界的联合合作，提升服务市场的能力，以成果的前沿性和产业化情况作为人才评价的主要标准。

3）建立更加开放的战略人才培养使用机制。对内开放方面，国立科研机构内部要探索更加灵活开放的用人和薪酬制度，探索建立矩阵式的科研组织方式，通过重大任务牵引，开展跨学科、跨部门的联合研究，解决重大科技问题；对外开放方面，国立科研机构要加强与国内外大学、研究机构和企业的连接与合作，通过发起国际科技合作计划、扩大科研基础设施开放共享等方式，汇聚全球优势创新资源。

来源：科技导报